2022年06月01日
ROEは経営の規律
結局、ソニーの経営危機は、過去の成功体験が忘れられず、あれもこれもと戦線を拡大し、音楽・映画コンテンツやゲーム機のように成功した新事業もあったが、負けけている事業からの撤退が出来なかった事だ。PCやモバイルなど、差別化が難しく、強い競合がある市場でソニーは大手になれなかった。
平井社長は、全事業を分社することにし、分社した上で各事業ごとにROIC目標値を設定する。目標値は事業によって異る。置かれた状況は事業によって違うからだ。本社は経営企画と一部の管理部門、R&Dだけの「小さな本社」とした。
232：�＼�長牽引領域デバイス、ゲーム、映画、音楽。積極的に資本投下。成長投資。��安定収益領域デジカメ、ビデオ＆サウンド。市場全体では成長が見込みにくいが、差別化。��事業変動リスクコントロール領域価格競争が厳しく、投下資本を抑えながら利益の確保。TV、モバイル。
さらに、2015年第二次中期経営計画で売上高の目標をやめる。同時に、ROE＞10%とする方針を打ち出す。これは、平井社長の後を継いで現社長になった吉田CFO（当時）の強い進言によるものだという。
230：ソニーのDNA「量から質へ」「ソニーの経営の目標がKANDOの創出にあるなら、ROEは経営の規律」（吉田CFO）
166：「雲の上の人」では伝わらない
ソニー社長を6年間。世界中の拠点を回って70回のタウンホールミーティング。
