2022年05月30日
異端のリーダーシップ
2012~2018年の6年間にわたってソニーの社長を務めた平井元CEOが初めて書いた「ソニー再生」の書。
就任した時、ソニーの連結最終損益は4年連続赤字。2011年度は過去最大となる4550億円の赤字を出していた。TV事業に至っては8年連続の赤字。正に瀕死だと言っていいだろう。ソニーブランドも輝きを失っていた。
その再生を任されたのはゲーム事業を手掛けるSCE社長をしていた平井。そもそも1984年に新卒で入社したのはCBSソニーで、好きな音楽を仕事にしたかったからだという。帰国子女（小中高と父親の赴任でNY、トロント、SF）であることを活かして、外国人アーティストのアテンドをしたり、日本人アーティストの海外マーケティングを担当していた。
ソニーの本流であるエレキの出身ではないから「異端」という事なのだが、改革に向くのは異端者。特に、日本企業では「痛みを伴う改革」が先輩や同僚に配慮してなかなかできない。そうした忖度抜きに、必要なことを合理的に進めるためにはしがらみのない人の方がいい。
日立の再生を担った川村社長ももともと主要事業部の発電部門に居たとはいえ、社長に就任する前は傍流の日立マクセルに出されていた身分だった。普通なら、そこでサラリーマン人生が終わっていたはずだが、2008年に日立が日本製造業として過去最大の7873億円の赤字を出すに及び、「彼なら情に流されない」と呼び戻されたという。
もちろん、合理性だけで再生ができるわけではない。赤字事業をやめるだけでは縮小均衡に陥り、リストラの繰り返しになる可能性が高く、従業員はやる気をなくす。平井社長も本書で強調しているが、社員との信頼関係を築くEQの高さがリーダーには求められる。
はじめに：ソニー再生の核心
自信を喪失し、実力を発揮できなくなった社員たちの心の奥底に隠された「情熱のマグマ」を解き放ち、チームとしての力を最大限に引き出すこと。
これまで3度の事業再生
社員との信頼関係を築き、困難に立ち向かうためにはリーダーのEQの高さが求められる。
14：2017年度決算
営業利益7348億円 20年ぶりに最高益更新。
「エレキが分からない平井に社長が務まるハズがない」
19：1984ICU卒業・CBSソニー入社→30代半ばでSCEA出向
組織の体をなさない、人間関係が崩壊してしまった職場。指揮命令系統がバラバラでカオス状態。経営者としての原点。
ソニー株価
