2020年10月14日
日本電産流企業再生
著者は大学卒業後、日産自動車に32年間勤務。最後は南アフリカ事務所長で退職し、日本電産に転職した。日本電産では、M&A担当取締役から始まり、買収した赤字企業（日本電産芝浦、日本電産ネミコン）の再建にあたる。
買収企業に送り込まれたとき、「業界経験皆無、営業・製造知識皆無、人脈皆無の人間にそんな芸当ができるのか
」と当然疑問に思ったという。結論を言えば、著者にも出来た。日本電産は「創業から今日まで過去40年間、買収した50数社のすべてを、1社の例外もなく、ほぼ1年以内に黒字にして蘇らせている。これはとんでもなく凄いことだ」。著者の日本電産在籍7年間の「再建稼業」の現場メソッドを体系化したのが本書。そこには、それに先立つ32年間在籍した日産自動車での忸怩たる思いがある。トヨタより車づくりの歴史が長く、技術的にも進んでいた日産自動車は高度成長期まではトヨタとシェアを二分していた。それが、悪質な労働組合に経営妨害されて、坂を転げるように凋落していく。その過程は同じ著者の『日産自動車 極秘ファイル2300枚』に詳しい。
ついには破綻寸前となり、ルノーとの資本提携で起死回生を図るのだが、成功したかに見えた「ゴーン改革」がまたもや破綻。政府保証で何とか融資してもらっているのが現状である。「企業体質」というものの根深さを考えざるを得ない。
プロローグ：
戦後永らく日産の労使関係は「相互信頼」という言葉で表現されてきたが、美名の陰での内実は、労組による経営権への異常なまでの介入であり、重要な経営事項はすべて組合との事前協議を必要とし、組合の承認なしには進められなかった。(中略)海外戦略は一切反対。生産面では、ほんの些細な問題を針小棒大に取り上げて、国内７つの全工場を順繰りに1週間ずつ違法にラインストップし、経営者の降伏を迫る。増産と人手不足対策のために導入した数百台のロボットも、組合は雇用無視と言い掛かりをつけて、組合員でもある技術員に命じて検収作業を禁止させ、1年間も工場の入り口で棚ざらし。
意識改革が先意識改革で組織を変えておかなければ、三位一体（意識改革・戦略・メソッド）が万全の状態にはならない。日産で、いくら優れた戦略なり、メソッドを入れても組織に根づかなかった理由も、この意識改革のプロセスがなかったから。40：会社再建の5大ポイント�＾媼渦�革人を変えて、起業を変える。「ゆでガエル」を「スピードと徹底の会社」に体質転換させる。�▲好圈璽�「時間」はヒト、モノ、カネ、情報に次ぐ第5の資源。最も「使える」資源。�１超筏ヾ惻峅�営業を「1軍」にする。社内のすべての組織を営業支援型にする。�ぅ瀬鵐肇弔離灰好板謬�業界で最もコストの安い会社にする。そのためには、社長が先頭に立つ。リードタイム短縮、生産性向上で業界ベスト企業にする。購買部門を「しつこい」組織にする。�ヂ傘廚僚擬ヾ浜�計画未達をなくすには、「フォロー」の徹底。PDCAを月1回ではなく、全社、全組織で、4回回す。256：優れた会社に変えていくための3要素�〃弍勅圓離蝓璽澄璽轡奪廚肇泪優献瓮鵐肇好織ぅ���業務革新のメソッド�４覿肇�ルチャー
