2020年01月06日
実録「事業再生」
著者が経営再建を果たして、最後は親会社からMEBO（経営陣と社員がいっしょになって親会社から株式を買い取り）で独立した日本レーザーは日本電子の子会社であった。日本電子は、1949年に設立された電子顕微鏡の専業メーカーで、いわばハイテクベンチャーの元祖。
そのレーザー専門輸入商社であった日本レーザー再建物語が本題であるが、それに先立つ、「時代の寵児」と呼ばれた日本電子がなぜダメになっていったかも興味深い。
�ゝ涎磴並審儔宗�急成長による人員増
1949年創業。1962年に東証2部上場。創業13年で上場は当時としては早い。株式市場で高評価され、高株価を維持するために多角化、高成長路線を進めたという。それに対応できる経営基盤がなく、拡大と共に利益率が低下。
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上場後、大株主だった創業社長は高配当によって高額所得者になった。日本電子の高配当方針は高株価を維持する手段であり、同時に、社長の収入維持のためでもあった。結果、業績が悪化しても、配当を減らさず、財務内容が悪化した。
��ニクソンショックとオイルショック
1971年のニクソンショック以降、急激な円高で輸出採算が悪化。輸出産業向けの国内需要も減少。1973年のオイルショックで原材料費が高騰。38億円の累積赤字を抱え、経営危機に。1974年工場の閉鎖売却と1000名の人員整理実施。
最後の��は外的要因だが、�´△�なければ、経営危機になっていなかったのは言うまでもない。�，魯�ーナー経営者が自分の能力を超えるスピードで拡大してしまったために起きた。�△濃餠發粒杏�流出が続いたため、いざという時に備えた蓄積を怠った。
＊不良債権、不良在庫、不良設備、不良人材・・・。倒産寸前だった�蠧�本レーザーを甦らせた修羅場克服のノウハウ●会社経営の原理原則・「人を大切にする経営」の実践こそ、会社を成長させる唯一の方法・そのためには、会社を絶対に赤字にしてはいけない●経営者は「どうやるか」ではなく、「どうあるべきか」を考えること社長としての理念を明確に持つことで、社長の行動が変わり、社員の行動が変わり、そして会社が変わる。●「すべての問題は内部にある」と自責で考える全社員が自責の思考を持っていれば、危機を乗り越えることができる。●「値決め」は営業員の意見も反映させる社長や営業部長が定価設定すると現場のモチベーションが上がらない。●賞与にインセンティブ制度粗利益額の3%を成果賞与として支給。商談成立に関わった営業員と技術員で分け合う。●社員全員が株主MEBOで親会社の日本電子から独立。「自分たちの会社」という意識を高める。
