2018年12月25日
チェックの仕組みが9割
「計画は、デタラメに立てていい」というのが面白い。その意図は、詳細に立てようが大雑把に立てようが、計画通りに行くことなどないので、とにかく実行することが大事という意味。計画そのものに時間を掛けるより、実行して、出た結果をもとに対策を練って、次の計画に反映させる。要は、PDCAのサイクルを早く回すことが大事ということ。
私もあちこちの会社を見てきたが、「現状の延長線上では、どんなに頑張っても結果は出ない」ということに気づかないのには驚く。要因は大体二つある。
一つは、過去の成功体験に縛られていること。「昔はこのやり方でうまくいった」という経験から、そのやり方を繰り返す。まるで、日露戦争を白兵戦で制した（それも多大な犠牲を払ってだが）日本陸軍が、戦う相手も兵器も違う大東亜戦争で突撃を繰り返して犬死していったようだ。
もう一つは、責任を取る人がいないこと。日本の会社組織は責任体制が曖昧なことが多く、新しいことにチャレンジして失敗したときの責任をとれる人がいない。そのため、従来の延長線上のことしかできなくなる。おまけに、チャレンジに成功して成果を上げても直ちに昇格や昇給に結びつくわけでもないので、挑戦するインセンティブが低い。
会社方針に沿って合理的に挑戦している限り、結果が悪くても評価を下げないことをルール化しなければならない。そして、新事業の責任はトップが取るしかない。
私もあちこちの会社を見てきたが、「現状の延長線上では、どんなに頑張っても結果は出ない」ということに気づかないのには驚く。要因は大体二つある。
一つは、過去の成功体験に縛られていること。「昔はこのやり方でうまくいった」という経験から、そのやり方を繰り返す。まるで、日露戦争を白兵戦で制した（それも多大な犠牲を払ってだが）日本陸軍が、戦う相手も兵器も違う大東亜戦争で突撃を繰り返して犬死していったようだ。
もう一つは、責任を取る人がいないこと。日本の会社組織は責任体制が曖昧なことが多く、新しいことにチャレンジして失敗したときの責任をとれる人がいない。そのため、従来の延長線上のことしかできなくなる。おまけに、チャレンジに成功して成果を上げても直ちに昇格や昇給に結びつくわけでもないので、挑戦するインセンティブが低い。
会社方針に沿って合理的に挑戦している限り、結果が悪くても評価を下げないことをルール化しなければならない。そして、新事業の責任はトップが取るしかない。
第1章 「PDCA」が回る会社をつくることを決定する35：計画は、デタラメに立てていい�．妊織薀瓩焚樟發亡陲鼎い新弉茵瞥�益目標）を立てる��計画に沿って、とにかく実行してみる��「計画」と「実績」との差の要因を検証する�ず垢鯔笋瓩訛从�を練り、次の計画に反映＊社長の一番大切な仕事は「差」を埋める対策を練ること！44：社員に「無理だ」と理解させるために、高い目標を立てる「今と同じやり方」「今と同じ考え方」「今と同じ人」現状の延長線上では、どんなに頑張っても結果は出ない。「新しいこと」「今までと違うこと」を始める。48：「業界の非常識」を取り入れる変革をするには「新しいこと」に取り組まなければならない。・ほかの人は成果を出しているけれど、自分はまだやっていないこと・他の業界では常識でも、自分の業界ではまだ常識になっていないこと・すでにあるものの組み合わせを変えること54：インプットはデジタルで、アウトプットはアナログで相手の心に響くかどうか。アクションが伴うかどうか。
