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弱者の戦略として有名な「ランチェスター経営」。決算書が来るたびに、このよい例だと思うのが、沖縄セルラー電話。携帯電話サービスが始まったとき、既に自動車電話などで移動体通信サービスで長年の実績があったNTTは子会社ドコモを通じて直営で全国展開した。

この市場に新規参入したのが、京セラを母体とするDDI（第二電電）と、トヨタを母体とするIDO（日本移動通信）。IDOが関東と中部地方、それ以外にDDIが地区別の「XXXセルラー」子会社をつくった。

後に、IDOとDDIが統合して全国サービスのauができるのだが（事業会社はKDDI）、この時、沖縄セルラーだけは統合されなかった。地域間同士の行き来が盛んで、参入障壁の少ない「本土」では、ドコモへの対抗上、ブランドを統合してシームレスなサービスを提供しなければならなかったが、本土から遠く離れて文化的にも違いのある沖縄では、地元資本との結びつきが大切で、事実、沖縄セルラーの株主である地元企業のネットワークを活用して、ドコモを上回るシェアを確保していた。現在でも、ドコモ以外のキャリアが累積シェアNo.1なのは、沖縄だけである。

この地元密着を象徴するのが、役員構成。社外取締役には、琉球放送の元社長と、やはり沖縄電力の元社長が入っている。監査役には、沖縄銀行、オリオンビール、琉球銀行のそれぞれ現役もしくは元代表取締役が就いている。いわば、オール沖縄体制。一旦、この体制が作られると、ドコモ・SBといえども、これを崩すのは簡単ではない。

ROE12%、ROA14%と、経営効率は他のキャリア同様高い。自己資本比率は82%もあり、業界トップ。株主のことを考えれば、本業以上の収益など見込むべくもない多角化などにうつつを抜かさず、株主還元に努めるのがよい。