2017年09月21日
成長するとは、生産性が上がること
元マッキンゼーの人材育成マネジャーによる二冊目。最初に出た『採用基準』もよかった。日本人にも頭のいい人はいるがリーダーシップが弱いので、マッキンゼーが日本で採用する学生もリーダーシップがあって英語も日本語も出来る中国人留学生が結果的に多くなるという話だった。
2:リーダーシップに関するこの意識の差は、日本の組織内におけるリーダーの数と質に圧倒的な格差を生み出し、ひいては、組織のパフォーマンスの差にも影響を与えています。組織全体におけるリーダーシップの総量を増やさず、たまたま現れる特別な人(カリスマリーダー）の力だけに頼っていては、組織が大きくなればなるほど成果を出しにくくなってしまうからです。
マッキンゼーに限らず、「米国的な環境では日常的にリーダーシップを発揮するよう求められるのに対し、日本でリーダーシップが必要になるのは、緊急時やプロジェクトの立ち上げ期など特別な場合のみ」という考え方なのだ。なので、流動的な仕事環境になればなるほど、日本的組織は新たな事態に対応できず、立ち止まってしまう。
将来のトップを育成するための、「若手トップパフォーマーの選抜」制度も興味深い。これも、マッキンゼーだけでなく、多くの欧米企業で実施されている。この対象に多く選ばれるのが、30歳前後でMBAを取得して入社したマネージャークラス。30代半ばで仕事で頭角を現して選抜され、役員候補として研修を受け、困難な仕事を任される。そこで実績を残せたものが40歳前後で役員に昇格する。こうしたキャリアトラックが明確だから、MBAに1000万円投資する人が引きも切らない。
選抜に漏れた人に対する研修があるというのも面白い。落ち込んでいる人に研修を受けさせるの？と日本企業は考えがちだが、それでは当然、モチベーションが下がる。評価を率直に伝え、現時点でのパフォーマンスにきちんと向き合い、改善のための支援をするという。
108:マッキンゼーなどが若手トップパフォーマーの選抜を行うのは、選抜のためではなく育成が目的です。彼らの持つ潜在力をすべて発揮させるために、手段として選抜を行うのです。育成のためであれば、選抜のタイミングはできるだけ早いほうがいいということになります。つまり「選抜は目的ではなく、成長支援のために不可欠な手段なのだ」という意識がある組織においては選抜のタイミングが早くなり、選抜は昇格のために行うものと考える組織では、必然的にトップパフォーマーの選抜が遅れてしまうのです。111:トップパフォーマーの比較対象を変える・1年前の自分・社内の他のトップパフォーマー・社外の同世代のトップパフォーマー124:選抜に漏れた人に対する研修自分の評価を率直に伝えられ、現時点でのパフォーマンスにきちんと向き合い、少しでも生産性を上げる方法を学べるよう支援する。143:仕事をブラックボックス化しない仕事が多すぎるとき、最も避けるべきは、安易にアルバイトや派遣社員を雇い、仕事をそれら外部要因に任せてしまうこと。投入労働力を増やすという意味では、残業をして仕事を終わらせるのと同じ。
