2014年02月07日
考える人材に育てる
一頃メーカーで働いていた私は、自動車メーカー各社と取引していた。自動車メーカーにも個性があり、例えば、ホンダは消耗工具までも一部自作していた。固定費は高くなるが、自社でやれば、(うまくやれば)製品改良サイクルは短くできる。
その頃、ベテランの営業マンから聞かされたのが、「トヨタの担当になるとトヨタファンになるが、日産の担当になると日産嫌いになる」という話。どういうことかというと、納品している部品に問題があると、トヨタは、納入業者を責めず、一緒に解決しようとする。ところが、日産は、「さあ、どうしてくれるんだ」 という態度で、仕事に直接関係のないことまで要求されたという。ゴーン改革前の話である。
この本を読んで、これは、やはり社風だと思うのである。組織が高い目標を掲げ、それに向かって構成員が前向きに頑張っているときというのは、余計なことを考えないから問題は起きない。現状に安住し、問題に目を瞑っているとき、組織はバラバラになり、こういう時、従業員が事件を起こしたりする。
・部下を育てるのがトヨタのリーダーの仕事
「仕事の出来る人」ではなく、「部下を伸ばすことのできる人」
・よい品、よい考え
よい品は「利益」をつくり、よい考えは「人」を作る
・人を責めずに、しくみを責めろ
失敗するのは「しくみ」に原因がある
・「結果」ではなく、「プロセス」
結果が出ていなくてもプロセスが間違っていなければ、責めずに評価する
・管理職の人事考課要素に「人望」
管理職は、結果を出すだけではなく、「部下から信頼されるかどうか」
・上司が常に「あるべき姿」を部下に示すことで、部下の「気づき」を促す
部下は問題を認識し、それを解決するために知恵を絞る
・問題に気づきやすくするために、「片付け」を重視
問題を顕在化するためには、現場の「視える化」が大切
